Köpresan, customer journey analysis, customer experience mapping – kärt barn har många namn. Men oavsett vilket namn vi väljer för detta, att förstå hur kunden agerar på vägen mot att fatta (förhoppningsvis rätt) köpbeslut, och vilka kontakter och påverkansmöjligheter som finns för en leverantör längs vägen, har varit en av de stora trenderna inom marknadsföring de senaste åren.
Nästan alla håller idag med om att den gamla AIDA-modellen (Attention – Interest – Desire – Action), som Elias S:t Elmo Lewis formulerade för över 100 år sedan, inte är den bästa referensen för att förstå och tolka kundens köpresa. I stället har de flesta nyare modeller som används en struktur som börjar med någon form av behovsfas, vilken utgör starten för köpresan. En modern köpresemodell tar också hänsyn till att resan inte är linjär, utan ofta både går fram och tillbaka mellan olika faser och mellan mängder av olika kontaktytor. Dessutom finns det oftast också någon form av återkopplingsfas efter själva köpet, som visar att köpresan inte slutar i och med att köptransaktionen är utförd.
I sin enklaste form kan de se ut ungefär som nedan:
Modellen är tydlig och lätt att förstå, men den minst har två stora problem.
1) Den gör att vi tror att kundens köpresa börjar vid steg 1), eftersom det är då det börjar finnas skäl att fundera på lösningar och leverantörer. Men det finns mycket forskning, bl.a. från Byron Sharp (”How brands grow”), som visar att den viktigaste framgångsfaktorn för att öka marknadsandelar och lönsamhet handlar om att ha hög mental och fysisk tillgänglighet. Mental tillgänglighet kan vi översätta med ”kännedom och valbarhet”, d.v.s. att varumärket är tillräckligt bekant och relevant för att kunden ska kunna tänka sig att köpa det.
Konsekvensen av detta är att ska vi vara relevanta och intressanta för de som vi menar börjar sin köpresa – genom att behovet uppstår i steg 1) – behöver vi ha jobbat ordentligt långt innan dess med vårt varumärke för att etablera oss som en möjlig leverantör. Resan för kunden att vilja välja oss börjar således långt innan behovet uppstår.
2) Vi kan lätt få uppfattningen att beslutet fattas någonstans mellan steg 3) och 4), d.v.s. när alternativen utvärderas. I själva verket fattas de flesta beslut långt tidigare än så i köpresan. Skälet till detta är att ett B2B-beslut representerar en komplex process, där det ofta finns många egenskaper som ska utvärderas och jämföras. Men när vi jämför olika leverantörer finns det all anledning att anta att vi påverkas av det som beteendeekonomer kallar ”confirmation bias”, eller beslutsprocessens filterbubbla. Med andra ord, vilka egenskaper vi jämför, och hur vi värderar olika leverantörer, påverkas av vilken uppfattning vi har om leverantörerna redan innan den formella utvärderingen börjar. Om man gillar en leverantör letar man efter fakta och egenskaper som gör att det företaget får bra utfall, men är man tveksam till någon så tenderar man att fokusera på områden där det företaget får sämre betyg. Den formella utvärderingen blir därmed mera av en process för att skapa alibi för det val som redan är gjort tidigare i köpresan. Eller som det brukar heta:
Med andra ord, vill du lyckas och bli bättre i att möta upp kundens köpresa finns det två viktiga lärdomar:
1) Köpresan börjar långt innan kunden har ett behov – och därmed långt innan du som leverantör är medveten om den.
2) Beslutet fattas oftast långt innan den formella utvärderingen är klar (eller ens har börjat) – och drivs därmed också av egenskaper som inte alltid finns med i offertunderlaget.
En bättre modell – som lyfter fram möjligheterna att påverka utfallet tidigt i köpprocessen – skulle därmed kunna se ut så här:
