I förra inlägget visade jag en enkel modell för att strukturer resonemanget när säljsidan ska sätta sin säljbudget och öka sina intäkter – och på vilket sätt detta marknad och sälj kan samverka om detta. I det här inlägget ligger fokus på balansen mellan varumärkesbyggande insatser och försäljningsintäkter.

Ett sätt att se på detta är det som jag brukar kalla för ”världens enklaste strategimodell”. Man kan förenkla all strategisk planering till att det handlar om två huvudsakliga frågor: att sälja mer än konkurrenterna, och att kunna ta mer betalt än konkurrenterna. Eller för att omsätta detta i nyckeltal, att mäta marknadsandelar och betalningsvilja/relativ prisnivå jämför med konkurrenterna.

Samtidigt är detta i första hand en fråga om uppföljning: ska vi mäta för att säkerställa att vi är på rätt väg. Minst lika viktigt är naturligtvis att sätta rätt prioriteringar, och då är det nyttigt att jämföra de olika alternativen utifrån två nyckelfrågor:

  • Hur viktigt är detta för att utveckla/stärka vårt varumärke?
  • Hur viktigt är detta för våra totala intäkter?

Analysen kan göras för många olika delar av de strategiska prioriteringarna: för produkter och tjänster, för marknader och distributionskanaler, för kundgrupper och för kommunikationsinsatser m.m. Oavsett vad som analyseras handlar det om fyra olika typer av insatser och prioriteringar, en för respektive fält i fyrfältaren nedan:

  1. Prioriterat. Det som är viktigt för både varumärke och intäkter ska naturligtvis ges högsta prioritet. Här ska insatserna ta för sig, vare sig det handlar om att skapa marknadskommunikation i media eller i val av distributionskanaler. Kreativitet och hög kvalitet i utförandet är viktigt, så att allt håller samma höga nivå.
  2. Smör och bröd. En stor del av försäljningen i många företag kommer från produkter som inte är speciellt unika, och knappast bättre än vad andra erbjuder. Därmed har dessa produkter och tjänster heller inget större mervärde för att utveckla varumärket, men de behöver fortfarande marknadsstöd eftersom de är viktiga intäktsskapare, dessutom ofta med höga marginaler. Här bör prioriteringen ligga på ”snabbt och enkelt”, d.v.s. att hålla nere produktionskostnaderna för marknadsföringsinsatserna och ha en ”good enough”-nivå på utförandet.
  3. Koncept/innovation. Spännande saker som kan utveckla varumärket, men som (ännu) inte har någon större försäljningsintäkt. Ofta är det här som nya produkter och lösningar kommer in i mixen, framför allt om det handlar om ett helt nytt koncept eller ny kategori. Utmaningen blir ofta att hitta finansiering för insatserna. Även om alla gillar upplägget är det ofta ”någon annan” som borde betala för det som ska göras …
  4. Behövs? I nästan alla företag finns det produkter och tjänster som inte längre är konkurrenskraftigas eller lönsamma, och ofta både och. Det naturliga är att fasa ut dessa, men ofta finns det intern tröghet och någon kund eller segment där det fortfarande kan finnas ett behov. Däremot ska dessa produkter inte ha några insatser eller säljstöd i form av marknadsföringsinsatser. Om man kan frigöra resurser här är detta en utmärkt lösning för behoven i 1) och (kanske ännu mer) 3).

Den här typen av analys skapar ofta stor klarhet i de interna utmaningarna. Ett konkret exempel är att använda modellen för att klassificera sortimentet och lösningarna – hur starkt är det som erbjuds i förhållande till övriga aktörer på marknaden. Hur stor andel av produktmixen är sanna varumärkesbyggare, och hur stor andel ”åker snålskjuts” på varumärket, d.v.s. produkter som saknar unika fördelar men som får mervärde tack vare det varumärke de säljs under? Enkla modeller löser inte av sig själv utmaningarna och de olika prioriteringar som finns mellan sälj och marknad, men de bidrar till att belysa frågorna och skapa tydlighet i vilka skillnader som finns och hur dessa kan kombineras och prioriteras.