En av mina största aha-upplevelser som marknadsförare kom när jag läste en krönika av Rory Sutherland i brittiska Campaign för ett antal år sedan. Rorys tes var att problemet vi som jobbar med reklam och marknadsföring har inte i första hand handlar om att kunna visa att reklam fungerar – även om det kan vara nog så svårt. Det stora problemet är i stället att när vi visar att reklam fungerar så gör den det oftast på ”fel” sätt. D.v.s. reklam fungerar på ett sätt som många chefer och ledningsgrupper inte riktigt är bekväma med, och därmed också inte alltid förstår och heller inte vill erkänna.
Ledningsgrupper gillar saker som är mätbara. Men de gillar i än högre grad saker som är förutsägbara, d.v.s. där risken är låg. Att minska kapitalbindningen genom att höja lageromsättningen från 4 till 5 gånger per år. Att sänka produktionskostnaden per enhet genom att investera i en ny helautomatisk monteringsrobot som gör samma arbete på halva tiden. Saker man kan ta på, eller i alla fall beräkna. Effektiviseringar. Kostnadssänkningar. Att hela tiden spela spelet lite bättre.
Men reklam – åtminstone bra reklam – gör att vi byter spelplan och spelar ett annat spel. Reklamen sänker inte tillverkningskostnaden, utan i stället påverkar den köparens uppfattning om det som erbjuds. Den gör att produkten eller tjänsten blir lite mer intressant. Lite mer attraktiv, Lite mer värdefull. Oftast genom att skapa uppmärksamhet och fånga den tilltänkte köparens intresse. Inte genom att göra produkten eller tjänsten bättre i form av högre prestanda, längre livslängd eller andra mätbara fysiska egenskaper. Utan genom att göra upplevelsen av produktens/tjänstens innehåll bättre, enligt köparens subjektiva värdering. Reklamen ändrar spelreglerna för konkurrensen helt enkelt. Eller som legenden Bill Bernbach sa “It may well be that creativity is the last unfair advantage we’re legally allowed to take over our competitors.”
När man gör en varumärkesmanual är det klokt att dela upp innehållet i det som är preskriptivt och det som är deskriptivt. Det preskriptiva är regler: ”gör så här”. Logotypen har ett visst utseende och ska användas enligt vissa förhållningssätt. Använd dessa typsnitt etc.
De deskriptiva delarna är sällan lika tydliga, men samtidigt ofta viktigare. De handlar om hur man ska tänka för att hantera varumärket på rätt sätt, att göra rätt saker. Vad är viktigt? Vad ska undvikas? Hur vill vi att det ska tolkas och uppfattas?
Det finns ingen preskriptiv manual för hur man skapar bra reklam. Däremot finns det ett antal deskriptiva förhållningssätt som ökar möjligheterna att lyckas. Kreativitet. Känslor. Räckvidd. Produktionskvalitet.
Det här är områden som många ledningsgrupper är obekväma med, eftersom det är frågor och metoder som går utanför deras normala arbetssätt. Legenden Jeremy Bullmore skrev en gång: Brands are fiendishly complicated, elusive, slippery, half-real/half-virtual things. When CEOs try to think about brands, their brains hurt. And I sympathise. Given the nature of brands – and the persistent perversity of consumers – who wouldn’t choose to concentrate executive time on simple, rational, quantifiable things: like gross margins and case rates and return on capital invested?
Och det är här jag tror att vi inom marknadskommunikation har vår utmaning. Även med mätbara effekter och väl underbyggda resonemang måste vi marknadsförare lära resten av organisation att gå ett steg längre än manualen. Alla kan följa en regelbok, men om alla använder samma regler kommer de flesta också att få samma resultat. Men lösningen är inte att bryta mot alla regler och normer, vilket dessutom sällan är populärt i ledningsgrupper. I stället måste vi marknadsförare vara vägvisare i dessa okända vatten som det innebär att ändra spelplanen för vårt erbjudande. Jag tror det finns tre kärnkompetenser som ger oss mandat att agera och visa att reklam fungerar – oavsett om man ser det som på rätt eller fel sätt. För att få ledningens förtroende behöver vi således
- Kunna visa att vi förstår affären för företaget vi jobbar på, och därmed också visa sammanhangen för hur vårt arbete påverkar affären
- Kunna visa hur vårt arbete påverkar människor och hur de fattar beslut, och därmed påverkar affären
- Kunna visa att vårt arbete följer deskriptiva (hellre än preskriptiva) ”best practice”-normer, m a o följer förhållningssätt som minskar risken och därmed har större möjlighet att påverka människor och deras beslutsfattande, och därmed kan påverka affären på önskat sätt.
