Ingen har väl undgått utvecklingen de senaste åren mot att företag och varumärken i allt högre grad vill – eller bör – bli mer syftesdrivna. Två av inspirationskällorna för detta brukar anges som Simon Sinek, med sin TED-föreläsning ”Start with Why”, vilket även är titeln på hans bok, samt Procter & Gambles förre marknadschef Jim Stengel och hans bok Grow.
Men som i många andra situationer finns det skäl att ifrågasätta trender, och titta lite närmare på vilken data som finns bakom utvecklinegn. En första utmaning ligger i själva definitionen ”syftesdriven”. De flesta bolag har någon form av grundläggande definitioner i form av affärsidé, vision, syfte, mål och värderingar. Rent subjektivt verkar det ligga en liten betydelseskillnad mellan att prata syftesdrivet på svenska och ”purpose-driven” på engelska, där begreppet på svenska ofta tenderar att representera ett lite ”högre” syfte, i form av att påverka samhället i positiv riktning utöver det som själva produkten levererar i värde. På engelska finns det oftare en tendens att säga att ett fullt godtagbart och viktigt syfte kan vara att göra livet lite bättre för kunderna/användarna genom de fördelar som produkten/tjänsten i sig själv levererar, även om det även här finns exempel på att vilja lyfta syftet högre. Således är första frågan när man analyserar vikten av att vara ”syftesdriven” vad vi lägger för betydelse i detta och vilken definition av begreppet vi använder.
Frågan blir då om det är viktigt för ett företag/varumärke att ha ett högre syfte än att ”enbart” lösa kundernas problem på ett bra sätt? Tittar man i undersökningar är värdet klart tveksamt. De flesta studier som hävdar att vi numera ställer högre krav på företag och hellre väljer varumärken som står för något bra är baserade på vad respondenterna säger att de ska göra, inte hur de faktiskt beter sig. Om vi i stället ser på faktiskt beteende blir bilden lite annorlunda. Aspekter som hållbarhet och socialt ansvar är oftare hygienfaktorer snarare än differentieringsmöjligheter, d.v.s. det krävs en viss acceptabel miniminivå för att inte bli bortvald, men en högre leverans än andra på marknaden ger sällan något mervärde som den stora massan av köpare vill betala för. Däremot finns det en viss skillnad i värdet av detta mellan de som köper produkten respektive de som funderar på att börja arbeta för företaget. För rekrytering av anställda har aspekter som goda värderingar, hög etik och ett bra beteende i samhällsfrågor ett värde, eftersom många tycker det viktigt vara stolt över sin arbetsgivare och att arbeta för företag som beter sig bra.
Hur förklarar man då slutsatserna i Jim Stengels bok Grow, där han visar att det verkar finnas en korrelation mellan framgångsrika företag och att arbeta med högre syften? Det finns många kritiker, t.ex. Richard Shotton som visar på fyra problem i den här artikeln redan för två år sedan.
1) Urvalet – eftersom boken bygger på de 50 bästa varumärkena utgör dessa den bästa promillen av alla varumärken i databasen. Då är det inte konstigt om de är framgångsrika på så gott som alla områden, eftersom de är bättre totalt sett än 99,9% av alla varumärken som studeras.
2) Prediktiviteten – varumärkena i boken hade bra historisk utveckling (därav urvalet), men trenden för dessa efter det att boken kom ut var snarast sämre än snittet. Samma tendens finns f.ö. i många andra management-böcker, som t.ex. Jim Collins Built to Last.
3) Definitionerna – många av de varumärken som anges som värderingsdrivna har ganska generiska syften som snarast representerar kategorin eller allmänna beteenden. M.a.o. kan det diskuteras om de verkligen är värderingsdrivna, eller ”bara” riktigt bra på att lösa kundernas behov.
4) Exklusion – om tesen att ”värderingsdrivna företag är framgångsrikare” ska kunna bevisas bör den testas åt båda hållen, d.v.s. både visa att framgångsrika företag är värderingsdrivna och att de som inte är värderingsdrivna inte är framgångsrika. Någon sådan analys finns inte.
Det här är ett av många exempel på ”risken med det goda exemplet”, d.v.s. att vi blandar ihop korrelation, kausalitet och prediktivitet. Ett annat vanligt sådant fall är den framgångsrike entreprenörens morgonvanor. D.v.s. även om en viss framgångsrik entreprenör har som vana att kliva upp kl. 4.30 på morgonen och börja dagen med en mils löpning så innebär detta inte att du blir framgångsrik som entreprenör bara för att du har samma morgonvanor.
Men kanske är det ändå Mark Ritson som (som ofta) sammanfattar det bäst i den här artikeln
Do customers want purpose-filled brands? Sometimes. In some categories. Depending on how it is done. A lot of the time they don’t give a f**k. And usually most segments will not pay more for the purpose-filled privilege even if they are theoretically in favour of it.
